降低成本是企业经营的永恒主题，特别是在是当前环保整治升级、原材料涨价一触即发、产业市场竞争越发白热化的当下，成本问题变得十分最重要而严峻。然而越是紧绷，就越无法盲目，企业在降低成本过程中有哪些无法做到的？　　在我国制造业，由于整体经济环境转入中高速快速增长新的常态，人工、原材料、能源等生产要素的增幅小于企业生产效率的提高，使企业经营更加艰难，因此，大大探究成本减少的途径毫无疑问是企业市府的一个高效率方式。但在实际成本减少过程中，企业有时不会产生急功近利、杀鸡取卵的现象，这必需引发警觉，一定要防止企业成本减少的误区：　　误区一太低供应商的　　为了减少原材料成本，向供应商明确提出过分降价拒绝，甚至以立刻终止合作关系来威胁。

面临这种情况，很多供应商被迫只得接受下来，但他们下一步却将这种公然的拒绝向自己的上游供应商明确提出，最后，整个行业链中经常出现了铺天盖地的降价声。　　一些企业片面地执着在订购环节上成本开支低于，继而所购置的原材料价廉质次。

如果起码就订购环节而言，显然做了成本线性规划，但因为质量较好的原材料导致生产环节的成本上升、销售部门的费用的减少、客户满意度减少，将这些问题汇总，就不会找到整个价值链的成本在减小。更有甚者，由于订购价格下降，造成原材料经常出现以次充好现象，引起品质事故，从而造成公司品牌损毁，堪称得不偿失。

　　误区二将成本优势片面指出是全然地降低生产成本　　大多数管理人员都会把成本自然而然地解读为生产成本，把降成本局限于生产活动过程，别无他陈。只不过，在传统制造业，生产成本只是总成本的一部分，大约占到5070%，另有相当大的一部分成本产生于技术研发、市场行销、消费者服务等领域，而它们在成本分析中却经常很少受到重视。　　因此，在推崇降低生产成本的同时，要从整个供应链角度去找寻成本减少的途径。否则，过分局限生产成本，不但效果过于突显，有时不会物极必反。

　　误区三将成本减少视作供应链各环节的成本皆低于　　供应链是环绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的掌控，从订购原材料开始，做成中间产品以及最后产品，最后由销售网络把产品送往消费者手中，一些管理者指出企业不应执着所有环节开支成本的最小化。　　供应链是企业相互依存的一系列价值电子货币活动所包含的一个系统，各环节之间成本相互影响，有时甚至此消彼长，因此，不应通过各项供应链环节之间的互相协商和线性规划带给成本缩减的机会，执着总成本线性规划。

　　误区四将成本减少解读为大刀阔斧地缩减机构、精简人力、增加福利，并以此作为改革魄力的标志　　中国企业管理一般来说较为粗犷，资源用于效率较低，因此，强化成本管理对于企业盈利至关重要。很多企业成本管理在人力成本管理方面步入误区，又想要马儿跑得快，又想要马儿较少吃草，这有可能吗？其结果不能是逆向出局，劣币驱赶良币，沦为同行的人才培养基地。　　误区五忽视了产品开发、技术研发对产品成本的设计的最重要影响　　产品设计往往顾及市场竞争态势、消费者市场需求、工厂生产能力、原材料成本等方面的影响，一旦成品定型，它的60%的成本就被瞄准，明确运作上不能通过提高效率和投入产出比来降低成本，效果非常受限。　　因此，企业不应将研发成本作为供应链成本减少的首要一环，从原材料的更容易取得、生产工艺的成熟期、生产效率的平稳、产品仓储的便捷等方面综合考虑到设计成本，全面顾及，使企业成本领先战略输掉在起跑线。

　　误区六缺少动态、全面分析成本的视角与规划　　企业还可通过动态分析成本，预测价值活动的成本驱动因素有可能再次发生的变化，并很快采取相应的行动使自己正处于成本优势的地位。确保成本优势的持久性，避免竞争者仿效，各不相同降低成本的多种因素的联合起到，产品规模、优势的系统性、专有技术成本比其他成本驱动因素更加具备持久性。　　通过多个价值链环节的相互作用而获得的竞争优势，可以使竞争者无法仿效，使企业维持长久的成本优势，因此，辨别成本减少的效果无法仅有局限某个时间节点。

　　误区七成本减少因素的互相对立、交叉影响　　企业在降低成本时，因为缺少整体规划、事前规划，往往造成以互相对立的方式来减少有所不同环节的成本。他们企图减少市场占有率，从规模经济中受益，却生产了多种多样规格的产品，结果反而减少了管理成本，减少了规模效应。　　中国是制造业大国，目前高端制造业获得国家政策弯曲，相结合自身工业基础，可以说道快速增长很快。而中低端制造业缺少技术、品牌和市场地位，在竞争中随波逐流，艰苦求生存，且中低端制造业才是是我国制造业的主体，在技术创新、产业升级尚不大的突破的前提下，如何扎根自身优势，避免短板，通过高效资源整合，从竞争中突围，并利用成本良性上升，夺得竞争利润，从而为下一步发展建构机会，则是大家联合注目与解决问题的问题，LED显示屏制造业也是如此。

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